What's wrong with...who?

在這家公司的時間算了算大概有四年, 在國外部門的行銷時間則是約一年, 來這個部門以後, 第一次有那麼強烈想離開的念頭.

現在的位子, 做的事情很雜, 除了customer tech support及網站行銷是第一要務外, sales mechanism settin/ 產品企劃與規格討論/ 網站及機制的維護備分...通通都需要參與及執行(更簡單地說, 除了不背Sales quota及網頁製作外, 都有我的份).先前的主管, 因為工作量過大需要人手, 我才有機會加入這個部門. 但是在他走了之後, 除了我這個執行者, 所有人都只看到這些工作的產出, 沒有人知道背後所需付出的時間成本與力氣.

本來以為, 拿到了"模範員工"這個獎項, 表示管理層了解怎麼評估這些工作的質與量, 也是種對我工作結果的肯定. 但是這陣子, 卻為了要我背Sales quota而與主管意見分歧.

目前我們網站的通路可以粗分為三塊, 自己網站銷售/ affiliates sites/ download sites. 主管的想法是, 由三個人分別負責一塊的業績, 當成考核的依據. 但是經過我這一年的執行經驗, 這些通路的銷售活動往往是互斥的, 需要有人來統籌規劃; 加上所有通路的機制設定都是由我來執行, 讓企劃與執行者分開, 互相支援, 才是較有效率的分工方式. 這樣大方向的差異, 就衍伸出了種種的問題:

*ROI
三種通路有不同的屬性與成長潛力, 能提供的變化與機制資源也不盡相同. 我們不需要對三個通路花同樣的時間, 因為集中火力在某一個區塊, 一定能得到數倍於火力分散的效果.

* 通路分工
在某些產業與組織, 這樣的分工是合理的. 但是前提是, 每個通路都需要花時間去了解與認識, 無論通路大小, 某些survey與佈建的時間是跑不掉的. 現在同時要我支援三個通路的後勤, 卻要我又負責一個通路的業績, 在起跑點上就已經是不公平的了. (何況是我認為沒有發展潛力的通路)

* 專業分工
部門的三個人中, 兩個擅長以英語與人溝通, 一個擅長以機制與電腦溝通, 卻同時要做一模一樣的市場開發工作, 也是一種齊頭式的平等.

除了對實際問題的不滿外, 也夾雜著些情緒上的不滿:

* 原本明年度的部門計畫是, 三個人讓明年業績達到40%的成長. 但是剛好其中一個臨陣脫逃, 主管變將這個人的責任歸屬與壓力轉嫁到另外兩個人身上. 其實, 達到部門業績目標本來就是我們無論如何會想辦法做到的, 主管這時候該幫的忙, 應該是儘快幫我們找回第三個人; 至於如何達到業績的方法, 應該讓實際執行的人來想, 因為我們才是每天都在跟市場互動的人, 比較容易找到最有效率及成果的方法.

* 當我反應, 這個位子的屬性不同, 就算之前我的前主管做這份工作時, 也無暇顧及深耕通路. 得到的回覆是, 之前主管本來就是很難以管理, 不被控制的. 唔, 這麼說, 當一個人願意被管理時, 就理當接受各種不合理的工作囉? 又讓我想到幾個在美國的同事, 總是可以只達到10%~20%業績目標, 卻依舊能天天消遙快活...好奇心殺死一隻貓, 責任感殺死一個員工...

* 當主管沒有實際執行的經驗, 也不願意花時間了解與思考新的評估標準(客戶滿意度/機制穩定度/整體業績成長額...), 卻一意孤行地想要用最容易量化的"單一Sales業績"來評估一個行銷人員的績效, 實在是過於粗暴, 也讓人感覺很不被信任...

要討好主管其實不難, 我可以捨棄些別人不會注意到的重要工作(提升客戶滿意度/對市場及相關技術的觀察/對Sales支援的即時性...)來挪出更多時間; 但是站在公司部門整體利益來說, 這些事情又是我認為非常重要的. 只是, 想到了對業務出身的主管來說, 唯有個人業績是最好的評估標準, 就覺得說再多也是徒勞無功, 不覺得感到心灰意冷...